Category Archives: Casos

Com perdre la por a innovar

Us volem recomanar la lectura d’un article publicat al diari Cinco Días, el passat 26 de maig.  L’article recull l’experiència de diferents directius de Disney, Xerox, Cirque du Soleil i Nokia, sobre la creativitat.

Volem compartir alguns extractes de l’article per fer-vos pensar:

Michael Eisner (Ex president de The Walt Disney), explica que va passar durant el rodatge d’Indiana Jones y el arca perdida. “Era una película de alto presupuesto, que nosotros ajustamos al máximo. Para la escena final estaba prevista una lucha de espadachines. Pero sucedió que el último día Harrison Ford tuvo trastornos digestivos y se iba a tener que retrasar el rodaje con el consiguiente incremento de presupuesto. Así se que se optó porque se le disparara y que nos fuéramos a casa”.

Mariana Ferrari (Experta en marketing i assessora d’empreses innovadores), “las empresas deberían despedir a todos aquellos profesionales que no hayan cometido un fallo. Hay que premiar a la gente que tenga ideas, aunque éstas luego no funcionen”.

Juan Mulet (Director general de la Fundación Cotet), “No es lo mismo innovar que inventar. La innovación es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor. Pero también innovar es crear riqueza a partir de un invento”.

Innovació al New York Times

El vice-president d’innovació del New york Times analitza la situació dels diaris digitals i explica algunes de les novetats de la web del seu diari.

via Vilaweb

La innovació a les companyies de baix cost

La innovació va tan unida a la funció empresarial que alguns economistes, com Schumpeter, la consideren la nota definitòria de l’empresari. La funció empresarial, segons aquest autor, consisteix a fer noves combinacions en l’àmbit econòmic. Aquestes noves combinacions es poden referir a:

  • la introducció d’un nou bé o servei;
  • la introducció d’un nou mètode de producció;
  • l’obertura d’un nou mercat;
  • la conquesta d’una nova font d’aprovisionament, i
  • la creació d’una nova forma d’organització de la indústria.

Aquest exemple il·lustra perfectament la idea que tractem de desenvolupar. Arran dels esdeveniments de l’11 de setembre i la desacceleració de l’economia dels principals països industrialitzats, hi ha hagut un fort descens del turisme, especialment del trànsit aeri. La majoria de les companyies aèries s’han enfrontat a fortes pèrdues.

No obstant això, tot i aquesta situació general, han aparegut les anomenades companyies aèries de baix preu, com EasyJet, Ryanair, Air Berlin, Hapag Loyd, etc., que estan aconseguint un gran èxit i beneficis elevats gràcies a la innovació, a una nova concepció estratègica del negoci que suposa una nova combinació dels factors de producció basada en una relació finalitats-mitjans diferent. És a dir, l’objectiu o finalitats de l’empresa són els mateixos -transportar viatgers amb avió-, però els instruments o mitjans són diferents. Fonamentalment, els mitjans o factors d’innovació són els següents:

  • Utilització d’internet per a la reserva i compra del bitllet.
  • Ús exclusiu del bitllet electrònic, és a dir, eliminació dels bitllets com ha estat i continua sent habitual en les altres companyies.
  • Amb això, eliminació de comissions a intermediaris.
  • Utilització d’aeroports petits però propers a les grans ciutats, com, per exemple, Girona-Barcelona i Frankfurt-Hahn, amb la qual cosa no només aconsegueixen una reducció considerable de costos, sinó també evitar les demores habituals en els grans aeroports a causa de la congestió del trànsit aeri.
  • Menys pèrdua de temps en la càrrega i descàrrega del passatge, amb la qual cosa obtenen una millor utilització dels avions. Mentre que en les línies tradicionals les hores de vol diàries d’un avió són 8, en aquestes companyies arriben a les 11.
  • Utilització de menys tipus d’avions, amb la qual cosa redueixen costos en el manteniment.
  • La programació dels vols es fa de tal manera que la tripulació retorna diàriament a la base i així redueixen costos d’estada en hotels cars.
  • Menys cost de personal. Mentre que les companyies tradicionals empren una persona per a cada 1.000 passatgers, en aquestes la relació és d’una persona per a cada 4.000 passatgers.
  • Absència de càtering gratuït.
  • Possibilitat de canvi de data i del titular del vol pagant una petita penalització. En tarifes especials les grans companyies continuen aferrant-se a la condició que el bitllet de tarifa reduïda no admet canvis.

Tots aquests canvis els permeten una forta reducció de costos (vegeu el gràfic 1.3) i, a més, aconseguir bons beneficis. En canvi, encara que les grans companyies aèries també van adoptant algunes d’aquestes innovacions (compra del bitllet per internet, bitllet electrònic, eliminació dels menús tradicionals i del repartiment de diaris, etc.), estan tenint molt menys èxit a adaptar-se a la nova situació del mercat perquè els falta una nova concepció global del negoci i els seus canvis no van acompanyats d’una reducció dràstica del cost.

 

En aquest exemple tenim una prova més de com l’esperit empresarial i la capacitat d’innovació de les noves i petites empreses són un esperó per a les grans, estimulen la competència que duu a una reducció de costos i preus en benefici dels clients i, per tant, de la societat en general.
Via: Emprenedor XXI
FONT: VECIANA, J. M. La creació d’empreses. Un enfocament gerencial.
Barcelona: Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona.
Servei d’Estudis. (Col·lecció Estudis Econòmics; 33)